Les nouvelles méthodes de travail, la génération Y et le management…
Il y a quelques mois j’étais invité par mes amis Mathieu Geiler et Clément Schouffe à présenter mon expérience devant des cadres d’une grande entreprise à l’occasion d’une série de cours sur la transformation digitale des organisations, au sein de EM Lyon.
Au fil des échanges, la conversation s’oriente vers l’humain et le management. Et soudain, l’un des participants exprime cet étonnement “magique” : “Ah ! Mais vous aussi les startups vous faites du management ! En fait vous avez les mêmes problèmes que nous…”
Perplexité.
Manager les jeunes générations : l’humain au coeur de nos actions
Je suis né en 1991, je n’ai pas connu l’URSS ni la chute du mur de Berlin. L’un de mes premiers grands souvenirs de victoire collective date du 12 Juillet 1998. Au collège, quand j’allais sur Internet, mon modem faisait du bruit. J’ai joué au snake sur le Nokia 3310 de ma Maman. Puis j’ai grandi et j’ai fait une école de commerce pour devenir une grande personne. Je suis un pur produit des années 1990, en plein dans la génération Y.
Il y a bientôt 4 ans, j’ai lancé ma startup Hub-Grade. Je ne suis ni designer, ni développeur, ni marketeur, ni financier… En bref, je ne sais pas faire grand chose dans l’univers digital actuel. En revanche, je me suis façonné dans le milieu du sport de haut niveau et j’ai été élevé dans un monde où les réalisations valaient mieux que le paraître et les grands discours.
Au fur et à mesure de ma pratique sportive, j’ai acquis certaines compétences pour animer, fédérer et comprendre la dynamique d’une équipe. Des compétences qui m’aident de façon considérable au quotidien pour accompagner mon équipe.
L’une des valeurs principales de Hub-Grade : la mise en avant du collectif. Une valeur affichée au mur de nos bureaux. Elle a un petit côté “américanisant” qui fait sourire. On a l’impression qu’elle enfonce un peu une porte ouverte.
Mais étonnamment, elle est l’une des valeurs de notre équipe qui a le plus suscité de questions.
Selon la façon dont on y adhère ou qu’on la comprend, elle révèle le comportement d’équipe de chacun et sa capacité à accepter de ne pas être soi-même la première ligne du projet et à reconnaître avoir besoin des autres pour avancer.
Aujourd’hui, comme de nombreuses personnes de ma génération, j’ai ainsi choisi de ne pas travailler dans le monde classique de l’entreprise parce qu’il ne m’attirait pas. Et je me suis lancé dans la création de ma propre activité en mobilisant au fur et à mesure autour de moi des gens qui aiment mon projet et en partage la vision. Quotidiennement, cela sous-entend des actions, une attention et une réflexion quotidiennes et permanentes.
“L’humain”, au centre de nos organisations d’aujourd’hui
Cette expérience lors de la conférence de l’EM m’a particulièrement marqué. C’est à ce moment précis que je me suis rendu compte que les cadres des entreprises “classiques” nourrissent l’illusion que dans “le monde des startups” les talents venaient travailler, tous les jours, pour des salaires souvent inférieurs à ceux du marché, par simple plaisir ou par idéologie. Et que leur motivation restait intacte, jour-après-jour, mois-après-mois, comme par magie.
À vrai dire, nous startupers, chefs d’entreprise, entrepreneurs du numérique, contribuons grandement à construire ce mythe. Alors que l’entrepreneur raconte la moindre de ses actions commerciales, marketing, de growth hacking ou sa levée de fonds sur twitter/LinkedIn Pulse et Medium, les articles sur le management de nos équipes sont (très) rares.
Et pourtant quand les spots s’éteignent, que l’on se retrouve entre nous, dans le cadre du Réseau Entreprendre Rhône par exemple, et qu’on enlève le masque, ce n’est pas de notre nouvelle stratégie d’Inbound marketing dont nous parlons, mais plutôt de nos questionnements sur nos équipes.
Si l’on prend en exemple le compte vidéo d’un acteur emblématique de l’écosystème startup, The Family : ça parle de KPI, de stock option, de process, de Design, etc… Beaucoup moins de process de recrutement, licenciement, gestions des rivalités internes, engagement, motivation, etc… (NB : gros big up à The Family qui fait des supers trucs pour nous tous, nothing personal guys)
Que signifie “manager” au juste ?
A priori, le mot “management” provient du français “ mesnagement”, lui-même issu de l’italien “ maneggiare”, c’est-à-dire “tenir les rênes d’un cheval”…
Le mot a été adopté au XVIᵉ siècle et en passant par la révolution industrielle anglaise nous est revenu sous sa forme anglophone. Il implique ainsi toujours l’idée de “maintenir les rênes d’une organisation”… Le management reste donc pour tous, quelles soient nos structures, une histoire d’organisation et une question de conduite. Le terme engage bien tous types d’organisations quelles qu’elles soient : jeunes, ancestrales, digitales ou non…
“Un fiacre allait trottinant, cahin, caha, hue, dia, hop là ! ! ! » Chanson coquine, d’Yvette Guibert, Jean Sablon et Brassens…
La “bonne” équipe et comment la garder à ses côtés
Équipe : comment faire les bons choix ?
Pour diriger la bonne équipe, il faut savoir la constituer, la motiver, la nourrir et la préserver. Par extension, il faut apprendre à recruter les profils qui sauront accompagner le projet, mais aussi réussir à accepter de se séparer des collaborateurs qui ne sont plus en phase avec lui.
Et ce n’est pas parce que tu te sens “entrepreneur-né” ou que tu as fait une école de commerce que tu sais le faire. 5 fois, ces 4 dernières années, j’ai dû assumer ce genre de décision et, on a beau s’endurcir un peu, elles sont plutôt dures à prendre.
C’est la face bien bien cachée de l’entrepreneuriat. Quand on a pris une décision irrévocable, on sait que l’on va probablement bouleverser la vie de quelqu’un et pourtant il faut l’exécuter.
Garder auprès de soi ceux qui adhèrent
Mais, au final le plus grand challenge en tant qu’entrepreneur est de constituer une équipe, de la maintenir motivée et de la faire progresser. Lorsque j’ai commencé Hub-Grade, je m’en suis vite rendu compte : la réussite du projet passera par l’Humain. Par là, j’entends l’engagement mutuel des parties prenantes.
Depuis toujours, j’attends de mes collaborateurs qu’ils soient au service du projet, qu’ils se mettent eux-mêmes dans la posture de team player.
Je suis convaincu qu’un groupe avance au rythme du plus lent, dans un univers avec beaucoup d’appelés et peu d’élu, il faut être capable de prendre des décisions “managériales” radicales pour survivre et progresser.
Une décision radicale peut être de faire une embauche imprévue, je l’ai fait plusieurs fois, souvent avec succès. Ce type de décision est souvent une grosse prise de risque, car si l’embauche n’est pas prévue, c’est souvent que l’entreprise n’a pas les moyens de se les offrir.
En définitive, l’entrepreneur novice d’aujourd’hui peut être assez désemparé et isolé face à la question du management, a fortiori d’autant plus s’il quitte une grande entreprise dont il rejette les codes pour monter une startup. C’est encore pire s’il n’a pas travaillé avant de monter sa boîte. Les problèmes liés à l’équipe sont la première cause d’échec des jeunes pousses, mais c’est aussi et surtout la condition sine qua none pour réussir.
Je n’ai pas de réponse toute faite sur le management. Cependant, ces dernières années, nous avons mis en place quelques rites que nous utilisons pour maintenir une forte cohésion de groupe et garantir la coopération efficace dans les équipes et entre les équipes, deux éléments qui nous permettent de sur-performer.
Rite… Un mot qui a conservé son sens d’origine et désigne un comportement social, collectif, dans lequel apparaît un caractère répétitif. Il s’agit d’une pratique réglée, une manière habituelle de faire, un ensemble de gestes, de paroles et d’objets intégrés au quotidien de chacun. L’idée sous-jacente c’est que cet ensemble est souvent ordonnancé par une autorité qui en détient la signification puisqu’elle en a formulé le code.
Voici comment nous avons formulé notre code.
Établir nos rites : adopter les bonnes postures et savoir aussi en sortir
Nous avons établi, pour rythmer la semaine, 7 rendez-vous clés, qui tiennent lieux de repères pour tous les collaborateurs. Des cadres auxquels ils tiennent et se rattachent. Ce sont autant d’occasions de rencontres, de changements de postures et de prétextes à l’échange…
Les Briefs du lundi matin
Le lundi matin entre 7h30 et 9h30, je passe 30 minutes avec mes 4 associés en charge de nos équipes : produit, commercial, office management et marketing. Au programme, debrief de la semaine précédente et détermination des objectifs de la semaine à venir. À 9h30, les lundis, chaque responsable d’équipe sait où il va et comment il y parviendra.
Le Stand-up
Le lundi matin à 10h30, toute l’équipe se réunit pour un briefing qui dure entre 20 et 30 minutes. L’idée est de donner la parole à tous, sans distinction : depuis le stagiaire dev jusqu’au responsable financier. Chaque membre de l’équipe décrit ces accomplissements de la semaine précédente et son programme pour celle à venir. Ce planning signifie que les managers ont briefé leurs équipes entre 9h30 et 10h30 et que chacun sait de quoi sa semaine sera faite. Le stand-up a lieu entre Lyon et Paris puisque l’équipe est répartie entre les deux villes, par vidéoconférence.
L’Open-office
Toutes les 6 semaines, je réserve ma matinée du vendredi et ne prends aucun rendez-vous. Tous les collaborateurs peuvent booker un créneau dans mon agenda pour évoquer ce qu’il souhaite. Pas d’ordre du jour, ni de compte-rendu. L’open-office est avant tout un moment d’échange informel et de partage.
L’Entretien mensuel
Récemment, nous avons mis en place un entretien mensuel entre le manager et chaque membre de son équipe.
L’entretien est préparé des deux côtés en amont : l’objectif est ainsi d’identifier les réussites, les points forts ainsi que, par extension, les points d’amélioration du collaborateur et la qualité de la collaboration avec son manager.
Lors de cet entretien, l’objectif est que le manager soit plutôt dans une posture de coach et s’interroge aussi sur ce qu’il doit mettre à disposition de son collaborateur pour qu’il puisse progresser.
Nous venons d’implanter ce nouveau rendez-vous mensuel car, sans cela, il pouvait se passer de longs mois sans que les managers ne prennent le temps de s’asseoir et discuter avec les membres de leur équipe individuellement.
Happées par le quotidien, ces actions aux effets long terme ont malheureusement trop souvent tendance à passer à la trappe.
Le séminaire annuel
Une fois par an, nous passons deux jours ensemble, au vert. Ces jours sont dédiés aux échanges informels pour toute l’équipe : un peu pour réfléchir aux valeurs qui nous rassemblent et beaucoup pour faire la fête et célébrer nos réussites et nos réalisations ensemble. Je suis convaincu que quelques bonnes histoires nocturnes soudent plus une équipe que des dizaines d’escape game !
Ce week-end est avant tout l’occasion de se créer des souvenirs en commun, des histoires qu’on se raconte régulièrement et qui font partie de l’ADN de la boîte que l’on construit brique par brique. Selon moi c’est aussi en se créant ces souvenirs en commun que l’on développe une culture d’entreprise forte et ce supplément d’âme qui nous permet de sur-performer.
Le Beer Time*
Qui pourrait être tout autant le “Pastis time” ou le “Grenadine Time”, ou encore le “Virgin Mojito Time”…
Il s’agit d’un événement qui n’est surtout pas une question d’alcool. C’est avant tout un moment convivial qui a lieu tous les vendredis à 17h et qui vient couronner les efforts de la semaine. C’est, là encore, l’occasion de sortir des postures. Chacun peut échanger librement, déconner, rigoler, se confier et fêter les réussites de la semaine. C’est aussi l’occasion d’effacer les petites tensions de la semaine ou les frustrations. En tant que manager, c’est l’occasion d’échanger avec certains membres de l’équipe que l’on connaît moins.
*À consommer, bien sûr, avec modération !
Le CA – Conseil d’administration
Une fois par mois, nous nous réunissons avec mes 5 associés autour d’un déjeuner un peu informel. La majorité du temps nous essayons de faire en sorte qu’il n’ait pas lieu dans nos locaux. L’objectif est de passer en revue les différents sujets stratégiques et RH. Nous n’évoquons pas beaucoup l’opérationnel. C’est aussi l’occasion pour moi de faire un point d’avancement sur les sujets en cours. En tant que CEO, j’ai souvent un rôle exploratoire : nouveaux marchés, nouveaux investisseurs…
Ces missions peuvent parfois être décorrélées de l’opérationnel… C’est très souvent le cas lors des levées de fonds par exemple. Et certains sujets stratégiques n’avancent pas comme il faudrait ou bien se réalisent par à-coups. Ainsi sans ces rdv mensuels, mes associés qui ont le nez dans l’opérationnel, peuvent perdre de vue la “photo globale”. Pourtant il est indispensable pour eux d’avoir une vision précise de ce que fait le CEO.
Tous ces rendez-vous sont des événements récurrents dans notre Google Agenda, ce qui nous permet de ne pas les laisser passer. L’instauration de rites impose donc une extrême rigueur sur le sujet… En cela, les récurrences de Google Agenda nous facilite grandement la vie !
Choisir sa temporalité, donner du rythme aux équipes
Notre rythme : la semaine et le mois
Statistiquement, lorsqu’on lance une entreprise innovante, qui a vocation d’être une société de croissance, on a plus de chance d’échouer que de réussir…
Aussi pour réussir, il faut généralement au moins 2 des 3 ingrédients suivants : le temps, le savoir faire et l’argent.
L’argent permet d’acheter du savoir-faire. Le savoir-faire s’acquiert avec le temps. Mais rien ne peut rattraper le temps perdu.
C’est pourquoi pour ne pas perdre de temps, il est déterminant de se fixer des objectifs SMART (spécifique/simple, mesurable, atteignable, réaliste, temporel). Ces objectifs permettent d’instaurer la notion d’intensité : on ne peut travailler intensément que si l’objectif est clair.
En disant ça, on peut avoir l’impression d’enfoncer une porte ouverte, mais je me suis rendu compte que lorsqu’on est pris dans la tourbillon du quotidien, ce n’est pas toujours si facile de s’y tenir.
Des objectifs mensuels : collectifs
Chez nous, les objectifs sont mensuels, je les détermine avec les managers de chaque équipe en début de mois. Une fois définis, ils sont ensuite affichés au mur à Lyon et Paris. Dans le mois, ces objectifs clairement affichés nous permettent d’arbitrer nos actions si besoin : si la situation n’a pas changé, nous favorisons toujours l’action qui nous permet d’atteindre les objectifs mensuels.
Bien sûr, nous nous réservons le droit de prioriser une action qui n’est pas dans les objectifs si une nouvelle donnée apparaît (gros contrat, gros client, etc).
Il n’y a quasiment aucun objectif individuel. Chaque manager pilote ces ressources pour réussir à atteindre les objectifs de son équipe. On attend de chaque membre qu’il soit au service du projet et pas l’inverse.
À la fin du mois, nous faisons le bilan sur les objectifs mensuels de manière sciemment binaire :
- vert = atteint ;
- rouge = pas atteint.
Lorsque l’objectif n’est pas atteint, il y a 3 causes :
- les objectifs étaient trop ambitieux ;
- nous avons favorisé une autre action car le contexte a changé ;
- l’équipe n’a pas délivré.
Dans ce dernier cas, nous tentons d’en identifier la cause, mais ce n’est pas toujours évident. Nous n’avons pas d’objectif annuel car le paradigme de la boîte change encore trop souvent… Et pour se fixer des objectifs annuels, il faut être capable de savoir quel sera notre potentiel sur les 12 prochains mois. À notre stade de développement, cela reste encore compliqué. En revanche, dans les mois à venir nous serons peut-être capables de nos fixer des objectifs trimestriels.
Des sprints hebdomadaires : individuels
La semaine est rythmé par les sprints de chaque membre de l’équipe. En début de semaine, chaque membre de l’équipe connaît les actions qu’il doit mener et qui doivent contribuer à atteindre les objectifs du mois.
Pour cela, nous tenons une sorte de “back log”, sur Trello, des actions qui ont été menées individuellement et par équipe. Nous ne sommes pas encore forcément capables d’utiliser vraiment ces données dans le pilotage de nos actions à ce jour, mais à terme cela va nous permettre d’avoir une idée plus précise de ce que nous sommes capable de réaliser et donc d’avoir des objectifs qui sont toujours plus proches de notre capacité réelle.
Cela dit, par définition, les objectifs doivent aussi être ambitieux pour aider les membres de l’équipe à se dépasser et donc à progresser. Se fixer ainsi des objectifs ambitieux nous amène souvent à nous louper, d’où l’importance du SMART, bien que la notion soit plutôt éculée.
Enfin, le fait que les objectifs soient écrits noir sur blanc, et affichés au mur nous permet de nous remettre en question : et de se dire “Ok, on pensait être capable de le faire, pourquoi on l’a pas fait ? ; Est-ce qu’on veut toujours le faire ?”
Les valeurs et les normes
Les horaires : “Don’t mess with my time”
Chez nous les journées commencent à 9h précise, celui qui est en retard même de 5 minutes, va chercher le petit déjeuner pour toute l’équipe.
Sur ce sujet, nous sommes un peu à contre-courant de la tendance. Comme je le disais plus haut, je me suis construit dans le milieu du sport. Je faisais de la voile en équipage. Si le bateau doit quitter le port à 9h et que l’un des membres de l’équipage arrive à 9h30, tous les membres de l’équipe sont pénalisés. Ainsi les membres de l’équipe qui ont respecté leur engagement ne sont pas récompensé et ne peuvent pas effectuer leur “mission”.
À mes yeux, dans une entreprise, les choses sont identiques. Si celui qui respecte l’engagement collectif que nous prenons les uns envers les autres en arrivant à 9h est “pénalisé” par celui qui ne respecte pas ses engagements et arrive plus tard, alors à quoi bon se lever le matin? Je demande à mes collaborateurs d’être au boulot à 9h, avant tout pour être au service de leurs collègues qui ont besoin d’eux pour avancer.
Mais à l’inverse, les journées de travail ne vont pas au-delà de 18h et les bureaux se vident généralement assez vite. Nous ne valorisons pas tellement les “long hours”. Lors de leur arrivée, nous tentons d’être assez clairs avec nos collaborateurs sur ce point : nous attendons d’eux qu’ils soient au service du projet entre 9h et 18h (moins la pause déjeuner) mais jamais personne ne se voit assigner une tâche à 17h30 pour qu’elle soit achevée le lendemain matin.
De même, le discours est très clair, je n’attends de personne qu’il ne réponde à ses mails ou ses messages Slack après 18h. S’il y a une extrême urgence je les appelle, mais nous essayons au maximum de limiter ces intrusions.
Nos codes de communication
Enfin, nous avons établi des “règles de communication” qui, selon nous, portent nos valeurs
- On ne s’envoie jamais d’e-mail en interne ! Les outils Trello et Slack ainsi que le téléphone sont là pour échanger ;
- Chaque équipe à une chaîne de discussion dédiée dans laquelle elle peut échanger à l’envie ;
- Trello permet une gestion agile et détaillée des projets. “S’il n’y pas de card, il n’y a pas d’action” ;
- On ne mène jamais de débat par écrit ;
- On communique les frustrations et les éléments “négatifs” par téléphone.
En conclusion, dans la belle aventure entrepreneuriale que je vis depuis 4 ans, l’humain est la partie la plus compliquée et la plus passionnante de mon quotidien.
J’ai appris beaucoup de choses sur moi et sur les autres ces dernières années. Plus que jamais je suis convaincu que la réussite du projet passe par l’excellence de la collaboration de l’équipe. Il n’existe pas vraiment de réussite individuelle…
Ainsi, pour plus de réussite entrepreneuriale, il faut que les écoles, les universités et l’éco-système abandonnent la croyance collective qui nous fait croire que le management est inné et qu’au sein d’une startup, il suffit que le fondateur est une vision pour que son équipe le suive. Et ce d’autant plus, face à l’éclosion exponentielle actuelle des entreprises dites “startups”.
Brieuc Oger, CEO fondateur de Hub-Grade et Focus
